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            年底調薪,如何評估企業調薪合理性?

            新鄉人才網  2018-12-08 09:46
            2740
            年底調薪,如何評估企業調薪合理性?

              眼看又到年終,讓HR們頭大的事兒那是排著長隊浩浩蕩蕩地涌來:年度評優、年度調薪、年度總結及計劃、年終獎、社保入稅研究和應對、年會……

              首當其沖的關系到全員來年穩定性和積極性的,還是調薪和年終獎。HR總是在這個時候要接受靈魂的拷問:要不要調薪、要不要評年終獎?給誰調、怎么評?調多少?獎金包多少合適?

              關于薪酬,我們首先來明確一點,它包括了一個具體的崗位,以及這個崗位上的人。什么意思呢?比如我們說公司里有一個崗位叫總經理,還有一個崗位叫清潔工,我們不管這個崗位上的人是誰,根據常識,我們都知道總經理這個崗位的薪酬肯定是遠遠高于清潔工的,這是崗位的概念。再來說清潔工這個崗位,可能這個崗位上有4個人,這4個人她的經驗不同、長期的工作成果質量、工作態度不同,她們也不是每個人都是完全相同的薪酬,這是人的概念。所以我們在考慮具體到每個員工的薪酬的時候,都是包含了兩大維度的:他所從事的崗位、以及他個人的能力、經驗、工作績效等。

              我們先來看崗位,這也是我們在評估薪酬時首先要考慮的維度。而在這個維度上,又會有很多因素,按照慣常的標準要從宏觀說到微觀,在這個問題上我能想到的最宏觀的應該是世界上不同國家和地區的實際經濟發展狀況,發達國家的清潔工可能很多真的比我們國家一些小一點公司的總經理薪酬要高……略過不提,來看看還有哪些因素:

              一、行業

              我們常常會說互聯網行業、金融行業的薪資高,這可能是一部分事實。但為什么會這樣?起碼有兩個比較重要的原因:首先是人才(勞動力)作為生產要素之一對企業的影響有多大,這兩個行業人才的重要性自不必說,除了營銷推廣、或者可能人力成本就是企業最大的成本支出;另一方面是行業的利潤,不得不說,不同行業之間的利潤率差距是巨大的,這自然就決定了股東、老板們可調整多少幅度用于調整薪資水平來吸引更加優秀的人才加入、留下。

              二、崗位在企業價值鏈條上的位置

              回到企業內部來看,企業的商業模式(簡單來說,企業賺誰的錢?怎么賺?)決定了崗位薪酬的相對高低。那些與企業賺錢密切相關的主價值鏈條上的核心職能相關崗位,當之無愧是企業的高薪崗位。為什么我們說企業做重大的戰略調整和轉型的時候會要涉及到人員的重新調整和配置?就是因為隨之而來的主價值鏈條變了、或者是主價值鏈條上的核心職能變了,要求、薪資水平也就需要隨之做出調整。

              同一個職能在不同性質企業因其所處價值鏈條上的地位不一樣,薪資水平也會有較大差距,比如4A公司的文案、策劃、管理咨詢公司里精通某一模塊的專家跟在甲方公司里面相同崗位的人員相比,肯定也很不一樣。因為前者處于企業主價值鏈條上的核心,而后者只是主價值鏈條上的輔助性職能或者處于輔價值鏈。(每說一次都感覺自己在做為啥咱HR工資那么低的心理建設……不開心)

              三、崗位屬于管理序列還是專業序列

              最低層級的管理序列上的崗位薪酬一般都還是會高于一般專業序列最低層級的薪酬,為什么?要探究這個問題,就真的要去研究前面說到的美世國際職位評估法、海氏系統法了,略過不提。

              我們常常會看到各機構出的薪酬調查報告,總感覺好像也沒什么參考價值。但如果結合前三點來診斷一下本企業目前薪酬情況是否合理還是可以的:同行業同地區同崗位的薪酬比較可靠性差了點,但主價值鏈條上崗位與輔價值鏈條上崗位差距的比例、管理序列與專業序列的差距比例等等相對數據可以多關注。

              我們前面說了,具體到企業里每個人的薪酬,除了崗位,另一大維度就是這個具體的人,他的能力、經驗、穩定的業績成果、甚至發展潛力等等因素,都成其為影響最終薪酬結果的方面。大家慣??梢钥吹接陕毤夡w系延伸出來的對應薪酬范圍,先將一個人歸入對應的職級體系,然后看這個職級薪酬的下限和上限各為多少,結合個人實際情況確定薪酬。

              有同學可能又要說了,木有職級體系怎么辦?!也有個簡單的方法,相同崗位人員排序法,然后找一個相對薪酬水平比較合理的參照,比如那個剛進公司不久的人,他可能代表了市場上目前這個崗位他這個水平的平均薪酬水平,以他為參照,來評估其他人薪酬相對合理性及需要怎樣的調整。

              作為年終調薪依據的數據(支撐信息),以上算是從需求端進行的一次審視和評估,再結合供給端(公司能批的范圍),大方向和原則確定下來基本問題就不算太大了。

              基于“崗位的價值”以及在這個崗位上工作的“人的價值”確定的薪酬水平和區間是任何一套薪酬體系的最底層、最基礎的核心邏輯,在此基礎之上,還有另外兩個重要因素會影響薪酬:一個是企業的薪酬策略、一個是企業選擇的激勵方式組合。上述各位HR小伙伴提到的問題和點,都可以在這兩個因素中找到答案。

              我們分別來看:

              說到薪酬策略,我們大概都能夠馬上說出來“領先策略、跟隨策略和滯后策略”,但如果要說真正能夠指導實踐,僅僅非此即彼的三個類別還是顯得單薄了一些。起碼應該再從企業的發展階段、企業的行業地位及主輔價值鏈條來區別對待。

             

              處于起步階段的初創企業,在薪酬上采取領先策略顯然是不妥的,一來企業缺乏財力來支撐,二來靠高薪吸引來的人才恐怕也不符合初創企業的調性;而大多數成長、擴張期的企業,一般都會采取領先的薪酬策略,這個階段的企業可能都拿到B輪、C輪甚至D輪、E輪的融資,不差錢,同時在激烈的競爭中,找到一個匹配的人才帶來的回報相對于多給的那點薪資,簡直也不值一提,當然這種瘋狂擴張帶來的另外的問題不在今天的討論范圍之列(HR小伙伴get到跳槽要大幅漲薪應如何選擇的點了不);成熟期的企業更多會選擇跟隨策略,而到了衰退期,無論客觀條件還是主管意愿上,企業基本都會選擇滯后策略。

             

              在BAT里面的技術人員、產品和運營可能工資水平會低于很多快速發展的其他互聯網公司,道理也很簡單,這三家公司不擔心他們招不到這個市場上最優秀、頂尖的那一部分人,而很多人也知道自己在這里三五年的經驗,出去以后價值幾何。這就是行業地位決定了企業的薪酬策略,不僅僅是互聯網行業,對于任何行業來說,位于行業頂尖的公司,一般都不會選擇領先的薪酬策略。至于處于行業中間和尾部的公司,則需要結合行業性質(人才對企業競爭的決定作用)、競爭戰略等綜合考慮。

             

              當企業選擇了其中一種薪酬戰略后,是不是所有部門和崗位都選擇同一種薪酬戰略、領先或滯后的幅度是不是要有區別是在實際操作中要考慮的另外一個問題。一般來說,在選擇領先戰略的時候,可以采取主價值鏈條和核心崗位領先、其余崗位追隨相結合,在選擇滯后戰略的時候,可以采取最核心、關鍵崗位追隨、其余崗位滯后策略相結合??傊?,思路就是這么個思路,根據實際情況靈活處理吧!

             

              再來看另外一個因素:激勵方式的組合。某位員工當年做出了很大貢獻,是不是一定要通過調薪來激勵?這要看企業的激勵方式的組合是如何設置的,還要看這種貢獻是可持續性的長期貢獻還是不可持續的短期貢獻,如果激勵方式中有獎金制度,對于不可持續的短期貢獻,用獎金激勵比調薪激勵更好。

             

              而對于可持續的長期貢獻,除了調薪這個手段,相對正式的還有職級的晉升可以用,非正式的各種諸如更多的鍛煉機會、培訓學習機會等等的結合使用。至于是采用調薪還是其他手段,要看預算是否允許、調整后會不會打破現有薪酬體系的規范,如果有預算、也不會破壞現有體系規范,首選調薪,否則,首選其余激勵手段。

             

              最后總結一下,一家企業的薪酬體系(我認為只要發工資就存在薪酬體系,只是相對完善還是不完善、相對科學合理還是不夠科學合理的區別)大致由以下幾個要素決定:企業根據自身情況確定的大致薪酬策略、崗位價值的評估和人的價值的評估。

             

              每一次調薪,都是對這套體系重新審視、完善和調整的過程,我們都知道要從頭改革一次薪酬結構要面臨特別大的阻力和挑戰,但如果在每次調薪的過程中,我們都按照這個框架結構去思考、梳理一次,同時加入更多的激勵手段到HR的工具箱,以避免因缺乏激勵手段而導致的不合理調薪,經過幾次調整以后,可能理想中科學合理且能夠發揮薪資真正作用的薪酬體系就自動成型了。

             

            來源:三茅人力資源網-余曉玲


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